Bullwhip Effect กับภาวะภัยพิบัติ

Bullwhip Effect (ปรากฏการณ์แส้ม้า) คือปรากฏการณ์อุปทานเกิดการแกว่งขึ้นลง เกิดจากอุปสงค์ที่ผันผวน โดยความผันผวนเล็กน้อยทำให้อุปทานแกว่งได้มาก เช่น สินค้า A วางตลาด มีคนต้องการเยอะ แห่กันซื้อ ร้านค้าเลยเก่งกักตุนสินค้า บริษัทก็เร่งผลิต แต่พอผลิตแล้ว คนเลิกเห่อ ของขายไม่ออก ลักษณะนี้ เกิดจากการคาดการณ์ตลาดผิดพลาด และกักตุนสินค้า ซึ่งจะเจอกันได้บ่อยๆ ถ้าของไม่ขาด ของก็เหลือ อาจจะขาดบางที่ หรือเหลือบางที่

Bullwhip Effect ในภัยพิบัติ เกิดขึ้นเนื่องจากอุปสงค์ปลายทาง หรือความต้องการของผู้ประสบภัยพุ่งสูงขึ้น (Demand Surge) ซึ่งเป็นการพุ่งชั่วคราว แต่การจะหาของมาตอบสนองความต้องการของผู้ประสบภัย มักจะมาช้ากว่าความต้องการ เช่น

 

มีน้ำท่วม เส้นทางตัดขาด ไม่มีอาหาร ก็เร่งจัดซื้ออาหารบริจาค

การระดมทุนในวันที่ 1 อาจจะได้ไม่มาก ผู้ประสบภัยอดข้าวไป

วันที่ 2 ได้มากขึ้น แต่ซื้ออาหารไม่ทัน สั่งให้คนเตรียมไว้

วันที่ 3 อาหารมากองเต็ม

วันที่ 4 อาหารเข้ามา คนที่ประสบภัยมีอาหารกิน วันที่ 5 เริ่มอพยพคนออกจากพื้นที่ วันที่ 6 อพยพหมด อีก 10 วันน้ำลด กลับเข้าบ้านได้

จะเห็นว่า วันที่ 1-2 ผู้ประสบภัยอดอยาก ไม่มีอะไรกิน เกิดอุปสงค์แล้ว อุปทานยังไม่พร้อม แต่พอวันที่ 3 เป็นต้นไป อุปสงค์เริ่มคงที่ แต่อุปทานไม่

เหตุการณ์จริงๆ ของภัยพิบัติคือ อุปทานมักจะไปต่อเรื่อยๆ และพุ่งในอัตราเร็วมากขึ้น ในวันที่ 3-5 ของการประสบภัย (จากการสังเกตของผมเอง) การจัดซื้อมันมีทั้ง Lead Time และ Lag Time กว่าจะได้ของบริจาคเต็มที่ คือวันที่ 5-7 ของเหตุการณ์ ซึ่งเป็นช่วงที่เหตุการณ์เริ่มนิ่ง demand ลด ดังนั้น ถ้าเอามาเขียนกราฟ เราจะเห็นว่า demand ของผู้ประสบภัยจะพุ่งขึ้นไม่เกิน 7 วันแรก และลดลงมาในระดับที่สูงกว่าปรกติ แต่น้อยกว่าช่วงแรก

แต่ supply ของผู้บริจาค จะพุ่งขึ้นในวันที่ 3-5 และตัวสินค้า จะพุ่งขึ้นในวันที่ 5-7 ซึ่งเป็นช่วงที่ demand เริ่มลงพอดี สิ่งของบริจาค จึงไม่ถึงมือผู้รับในแบบที่ควรจะได้ แต่มักจะกลายเป็นยัดเยียดและขยะเป็นจำนวนมาก เพราะ supply เหลือไม่รู้จะทำยังไง กำจัดก็แพง

อีกส่วนหนึ่งคือการกักตุนสินค้า เพราะการประเมินความรุนแรงของภัยพิบัติไม่ชัดเจน ทำให้คนที่มีโอกาสเข้าถึงของที่ต้องการบริจาคก่อน เอาไปกักตุนไว้ ในกรณีที่ supply เท่าเดิม demand สูงขึ้น ถ้ามีบางคนกักตุน ก็จะมีบางคนไม่ได้ของที่จำเป็น พอทุกคนพยายามกักตุน ก็ทำให้ supply พยายามเพิ่ม แต่เพิ่มเท่าไรก็ไม่พอ จนสุดท้ายเกิดภาวะของขาดตลาด และคนที่จำเป็นไม่ได้ของนั้น เหตุการณ์นี้เกิดในทุกประเทศ แต่การแก้ปัญหามีหลายวิธีที่ต่างกัน

กรณีศึกษากระทรวงสาธารณสุข

จากเหตุการณ์น้ำท่วมปี 2554 พบว่ามีการแจ้งความต้องการซื้อน้ำเกลือในจำนวนสูงมาก และมีบางรพ.ไม่มีน้ำเกลือใช้ เมื่อมีการแจ้งว่าขาดแคลนเข้ามาจำนวนมาก สธ.โดยองค์การเภสัชกรรม จึงมีการจัดซื้อน้ำเกลือจากต่างประเทศจำนวนหนึ่ง น่าจะหลายร้อยล้านบาท ซึ่งกว่าจะได้น้ำเกลือมาก็ผ่านช่วงน้ำท่วมไปแล้วหลายสัปดาห์ และน้ำเกลือที่ได้มาคุณภาพไม่ตรงตามที่ต้องการ เมื่อเหตุการณ์นิ่ง ความต้องการลดลง

สุดท้ายแล้ว เหลือน้ำเกลือที่ต้องทำลายไปเพราะหมดอายุแล้วใช้ไม่ได้ รวมกันหลายสิบล้านบาท ซึ่งทำลายไปไม่กี่วันก่อน ด้วยงบประมาณอีกหลายแสนบาท

ความจริงที่อยู่เบื้องหลังเหตุการณ์นี้คือ

น้ำเกลือบ้านเราแทบไม่ได้ขาด แต่ไม่มีใครให้ยืมกัน และรพ.ที่โดนน้ำท่วมช้า ก็กักตุนไว้ในปริมาณมาก

ทางออกของปัญหานี้ที่ดีที่สุดคือใช้แนวคิด Virtual Inventory หรือระบบคลังเสมือน โดยเชื่อมข้อมูลคลังของทุกรพ.ในเครือข่ายเข้าด้วยกัน

จังหวัดตัวอย่างที่ทำแบบนี้คืออ่างทอง อ่างทองมีการกำหนดพื้นที่ปลอดภัยสำหรับเก็บสำรองยาของทั้งจังหวัด โดยมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลคลังกัน การเตรียมแผนของอ่างทองคือ กรณีเกิดน้ำท่วมจะสามารถขนของไปเก็บไว้ที่รพ.ที่ปลอดภัยที่สุดได้ และกระจายกลับจากรพ.นั้น ไปยังรพ.อื่นๆ ในจังหวัด

ปัญหาของการจัดการแบบนี้ คือหลักที่เรียกว่า Humanitarian Logistic มันยังใช้ไม่ได้ หากมีการจัดการแบบแยกส่วน และเกิด panic รุนแรงแบบที่ผ่านมา

การศึกษาเรื่อง bullwhip effect และ demand surge ในภัยพิบัติ มีพอสมควร และเราสามารถใช้หลัก Supply Chain Management จัดการได้เลย

ผ่านเหตุการณ์น้ำท่วมใหญ่มา 4 ปี ถึงตอนนี้ ระบบก็ยังไม่ได้พัฒนาไปเท่าไร แต่เชื่อว่า panic น่าจะลดลงเพราะเคยเจอแล้ว รู้แล้วว่าจะจัดการยังไง

About Apichart Chantanisr